03.11

Man kunne argumentere for, at den måde, hvorpå ledere udvælges og vurderes, for ofte synes at være ude af sync med de omfattende forandringer, som lederne skal navigere og operere i.

Majoriteten af de traditionelle metoder til ledervurdering og -udvælgelse afspejler ofte et for generisk og forældet syn på ledelsesrollen. Assessment-værktøjerne og -paradigmerne er generelt baseret på teorier og frameworks, som er 40-50 år gamle og bygget på tidligere erfaringer og en kulturopfattelse, som ikke nødvendigvis harmonerer med nutidens diversitetsbehov. Dette kan begrænse inklusionen af forskellige ledertyper og perspektiver samt reducere fokus på soft skills og adfærdsmæssige kompetencer.

Grundlæggende set mangler mange af værktøjerne og paradigmerne at blive tilpasset de moderne, dynamiske og heterogene arbejdsmiljøer: princippet er typisk, at lederens rolle er at lede en virksomhed, der udvikler sig lineært, og som er kendetegnet ved en struktur, der fundamentalt er systemisk hierarkisk. Fokus er typisk på den enkelte leders egne præstationer, selvom succesfuld ledelse i dag handler om at opbygge og understøtte velfungerende, motiverede, samarbejdende og innovative teams med plads til forskellighed. Dette fokus på lederens individuelle præstationer kan give et ufuldstændigt billede af lederens faktiske evne til at inspirere og påvirke teamet i et komplekst miljø.

Udfordringen er, at virksomheder i dag er en integreret del af et dynamisk økosystem, der rækker langt ud over det lineære grundprincip for forretningsdrift. Kompleksitet og uforudsigelighed er i dag parametre, der er centrale i forhold til virksomhedsdrift. Det betyder, at virksomheder, ledere og organisationer i dag skal håndtere en lang række ikke-kontrollérbare faktorer, der er i spil, og hvor evnen til at navigere i en uforudsigelig multidimensionel kontekst er et ufravigeligt krav i forhold til virksomhedens overlevelse, innovation og udvikling. Virksomheder kan ikke længere drives som systemiske hierarkier med fokus på kortsigtede og snævert definerede performancemål skabt til at optimere i en lineær forretningsmæssig kontekst afgrænset til direkte værdikædeoptimering.

Spørgsmålet, vi må stille, er: Hvad er det for et ledelsesideal, der er nødvendigt for at virksomheder lykkes i denne nye komplekse virkelighed?

Et skifte i værdier

I en kompleks verden bliver det tydeligt, at traditionelle hierarkier mister deres betydning. I stedet ser vi nye ledelsesmodeller opstå.

Den ideelle leder anno 2025 er ikke nødvendigvis den autoritære figur, der dikterer ordrer fra toppen af hierarkiet. I stedet ser vi en leder, der er mere til for gruppen end for individet (og sit eget ego), hvor det handler om at skabe en psykologisk tryg og inkluderende kultur. Den succesfulde leder anno 2025 skal forstå, at organisationens kollektive viden, innovation og sammenhold er fundamentalt for virksomhedens fremtidige succes. Samarbejde, videndeling og fællesskab er afgørende faktorer, og disse kommer kun til udtryk, når lederen er i stand til at facilitere snarere end at styre og kontrollere. Vi skal med andre ord væk fra den gammeldags “command-and-control” leder, der leder opad og pleaser opad.

Ledelse som et spejl af samfundets værdier

De lederegenskaber, vi nødvendigvis må efterspørge, bør som nævnt reflektere de globale udfordringer, vi står over for, og det skifte i samfundsmæssige værdier, der er en følge heraf. Det er egenskaber, der gør det muligt at forstå og prioritere værdien af det hele menneske, af fællesskabet i organisationen og virksomhedens samlede rolle i et langt større samfundsmæssigt økosystem i stedet for et snævert fokus på den individuelle performance-fokuserede kultur. Det er evnen til at se, at organisationens guld består af forskellighederne og de perspektiver, forskellene bringer med sig. Lederen skal evne at holde fast på og bygge på alle de styrker og bidrag, der findes i organisationen, i stedet for at tvinge ensretninger igennem og insistere på koordinering fra chefgangen. Det moderne ledelsesideal forudsætter integritet, ydmyghed og selvbevidsthed. En leder skal være i stand til at skabe tryghed og transparens, være åbne for kritik og have mod til at vise sårbarhed. Disse egenskaber er ikke bare forbeholdt lederens egen udvikling men er også nøglen til at opbygge den frygtløse, tillidsbaserede organisation, hvor medarbejdere føler sig set, hørt og værdsat og hvor glæde, kreativitet og innovation udfoldes til fulde.

Det er egenskaber som empati, evnen til at lytte, fornemmelsen for detaljer og stemninger, og evnen til at inddrage og hver dag balancere mellem et hav af behov, ønsker, idéer og drømme. Det er evnen til at kommunikere klart og evnen til at inspirere, der nu definerer ledelse. Denne udefra-og-ind ledelsestype, hvor lederen sætter sig selv i spil, og ambitionerne er rettet mod teamet og ikke eget ego bryder med forestillingen om magt som et middel til kontrol og ensidigt fokus på egen status. Magten og privilegiet ligger i muligheden for at facilitere og skabe det nødvendige rum til fri tænkning og kreativitet og dermed fostre selvledelse alle steder i organisationen.

I stedet for de traditionelle magt-ledertyper, der udøver ledelse baseret på hierarkisk magt, autokratisk magt, overvågning, distancerende og manipulerende magt, bør vi prioritere at udvælge og udvikle ledere, der gennem ydmyg karisma og naturlig, uindbildsk autoritet støtter og udvikler medarbejderne, fremfor blot at forvalte magten.

Et opgør med ”mørkets trekant”

Lederens forhold til magt er, som det forstås, en afgørende forskel mellem den nye og den gamle ledelsesstil. Autokratisk og autoritær ledelse kan føre til et miljø præget af frygt og kontrol, hvor innovation og medarbejdertrivsel lider. Det er katastrofalt for en organisation, da den største værdi for en virksomhed i nutidens kompleksitet og uforudsigelighed er dygtige medarbejdere med viden, motivation, udsyn og indsigt.

En række internationale studier viser, at den traditionelle magt-lederrolle, som har været fremherskende stort set siden industrialiseringen, og stadig ses i en lang række virksomheder og lande, i udpræget grad er kendetegnet ved psykopati, narcissisme og machiavellisme – ofte samlet kaldet “mørkets trekant”.

Ledere med disse træk fremstår typisk dominerende, manipulerende og optaget af egen succes, hvilket går ud over medarbejdernes trivsel og motivation samt nok så vigtigt er dræbende for al kreativitet og nytænkning i organisationen. Ledere, der overvåger, udøver micro-management og kritiserer sin organisation og sine medarbejdere, fjerner modet og lysten fra organisationen til at turde – det mod, som er helt afgørende for innovation, udvikling og læring.

For at navigere sikkert i de nye globale udfordringer og samfundsstrømninger er der i stedet brug for ledere, der besidder selvindsigt og evnen til at holde sig selv i skak. Det er ledere, der identificerer kulturbærere og bygger videre på dem, og som har fokus på regenerativ ledelse. Det er ledere, der ser virksomheden som en organisme i stedet for en produktionsenhed, og som forstår, at hvis man rokker ved detaljen, kan fællesskabet styrte sammen. Det er ledere, der indgyder mod til, at den enkelte medarbejder kan være sig selv, og dét, vedkommende bidrager med. Lederen er med andre ord kulturens fyrtårn, hvis fornemmeste opgave er at sikre, at kulturen, værdierne og manøvredygtigheden ikke skrider.

Vi skal gøre op med princippet om at ledelse skal være en belønning og anerkendelse af egoistiske generalister i et system, hvor dem, der lever op til præstationskulturen og kravet om selvoptimering – og som i øvrigt er i stand til at hævde sig selv på bekostning af flertallet og gruppen – opnår anerkendelse og belønning.

Det er nødvendigt at stille krav til, at ledere og ledergrupper orienterer sig mere imod omverden og mindre imod sig selv. Det betyder også, at den enkelte leder i en ledergruppe skal orientere sig mere imod gruppen og gruppedynamikken end imod sig selv. Hvis denne orientering imod omverdenen ikke prioriteres, mister lederne omverdens respekt. Resultatet er en dårligere work place culture og dermed ringere resultater og muligheder for virksomheden.

For at gøre op med den gamle ledelsesstil og lederrolle, og dermed gør op med “mørkets trekant”, er det nødvendigt at minimere magtdistancen i forhold til ledelse. Når magtdistancen er stor, vil medarbejderne ikke udfordre eller være kritiske over for dem, der sidder på magten, og medarbejderne forventer, at magtindehaverne dikterer, hvad man som medarbejder skal gøre. En organisation med stor magtdistance er i sin natur ofte kendetegnet ved utryghed, dårligt psykisk arbejdsmiljø, management-by-fear, fokus på individuel performance-belønning o.lign. og dermed direkte skadelig for psykisk tryghed, åbenhed, teamwork, selvledelse, motivation, innovation samt nytænkning og altså en total blokering for en ledelsestilgang om, at organisationens guld består af forskellighederne og de perspektiver, forskellene bringer med sig.

Fokus på den selvbærende organisation

I forsøget på at minimere magtdistancen og styrke idéen om selvbærende organisationer, er servant leadership en ledelsestilgang, der er relevant at se nærmere på.

Servant leadership (tjener-ledelse) har rødder tilbage til 1970’erne og handler om at sætte medarbejderne først og skabe et fællesskab, hvor alle føler sig inkluderet og respekteret. I servant leadership ses lederen som en facilitator, der tager ansvar for medarbejdernes trivsel og udvikling. Medarbejdere, der arbejder under servant leaders, oplever typisk større arbejdsglæde fordi de ses som hele mennesker, der har frihed til at praktisere selvledelse og tage initiativer og dermed ikke blot betragtes som produktionsenheder. Servant leadership finder særligt anvendelse i virksomheder, der ønsker at opbygge stærke, selvbærende organisationer der kan navigere i komplekse sociale og økonomiske landskaber. Tilgangen anvendes bl.a. hos Marriot Hotels, Maersk, Novo Nordisk og Lego, der alle har bæredygtighed som højt prioriteret strategisk indsatsområde.

Lederen som facilitator i et komplekst økosystem

For fuldstændig at forstå det nye ledelsesideal anno 2025, er det nødvendigt at tage et lidt dybere kig på selve den kontekst, som lederen skal navigere og fundere i. Hvad er det i omgivelserne, der betyder, at moderne ledelse er nødt til at fjerne sig fra autokratisk og autoritær ”top-down” ledelse og dermed tage et opgør med “alfa-chef”-begrebet?

Svaret skal bl.a findes i den kompleksitet, usikkerhed, uforudsigelighed og multi-stakeholder økosystem, som virksomheden forventes at lykkes i. Kompleksitetsteorien (Complex Adaptive Systems, CAS) kan hjælpe med at sætte ord på.

Sat i et ledelsesperspektiv er kompleksitetsteorien en tilgang til at forstå og lede organisationer, der opererer i usikre, dynamiske og sammenhængende miljøer. I modsætning til traditionel ledelse, som ofte antager, at organisationer kan kontrolleres og resultater forudsiges, anerkender kompleksitetsteori, at organisationer er komplekse, adaptive systemer, hvor individuelle aktører (personer, teams, afdelinger) interagerer på måder, der fører til nye adfærdsmønstre og resultater, ofte uden for direkte kontrol. Og det er præcis den verden, som ledere anno 2025 er nødt til at forholde sig til og skal evne at navigere i. Ifølge kompleksitetsteorien forudsætter det, at lederen skal forstå, at resultater ikke altid er lineære eller forudsigelige. Små handlinger kan føre til store ændringer, mens betydelige indsatser til tider kan have begrænset synlig effekt.

Grundlæggende skal lederen formå at sikre, at organisationen er kendetegnet ved kontinuerlig tilpasnings- og innovationsevne og dynamisk udviklende processer frem for rigid hierarkisk og systemisk kontrol. Dermed flyttes det ledelsesmæssige fokus væk fra at være ”command-and-control” og til at være facilitering. Og med facilitatorrollen følger de nye krav til kompetencer, evner og kapabiliteter mv., som vi tidligere har forholdt os til.

En ny fortælling om ledelse

Dermed er vi tilbage til spørgsmålet om, hvordan vi udvælger og udvikler ledere. Konsekvensen af den kompleksitet, usikkerhed, uforudsigelighed og det multi-stakeholder økosystem, som virksomheden og organisationen forventes at lykkes i betyder, at der skal tages et opgør med tendensen til at hyre ledere, der spejler os selv. Ledere skal vurderes og ansættes ud fra, om de kan fungere effektivt som facilitatorer, motivatorer og kulturelle fyrtårne i den nye komplekse verden, som virksomheden er en del af.

Vi skal undgå, at ledelsesroller besættes af dem, der blot passer ind i et stereotypt billede af den “stærke” leder, da dette uundgåeligt skaber et ekkokammer og forhindrer organisationen i at udvikle sig og tilpasse sig i en kompleks og uforudsigelig verden i konstant forandring.

Den moderne lederrolle kræver ikke blot faglige kvalifikationer men også betydelig menneskelig indsigt og selvindsigt. For at udvikle fremtidens ledere må vi skabe en ny fortælling om, hvad ledelse indebærer. Ledelse handler ikke længere om at styre mennesker; det handler derimod om at være en autentisk og nærværende ressource for dem. Gennem forståelse, empati og samarbejde kan den moderne leder skabe en organisation, der trives i harmoni og sikrer bæredygtig vækst for både mennesker og virksomhed.